管理者年终考评新思路三大价值论英雄锡兰肉桂龙荔尖瓣海莲维西蔷薇闭鞘姜Rra

管理者年终考评新思路——三大价值“论英雄”

管理者年终考评新思路——三大价值“论英雄”

0

核心提示：第一部分 高效保温定向岩棉制品有了新的发展问题提出年关将近，管理者如何考评与任用，是企业面临的重要任务与挑战。这不仅是对中高层管理者一年工作的盖棺定论，更会有后续的利益兑现和排兵布阵。其结果之优劣，对企业经营发展和士气人心都会产生重要影响，所以说是重要任务。越是高层管理者，其工作结果的评定越是复杂，涉及到分管范围的方方面面，如何客观

第一部分 问题粗茎鱼藤提出

年关将近，管理者如何考评与任用，是企业面临的重要任务与挑战。

这不仅是对中高层管理者一年工作的盖棺定论，更会有后续的利益兑现和 排兵布阵 。其结果之优劣，对企业经营发展和士气人心都会产生重要影响，所以说是重要任务。

越是高层管理者，其工作结果的评定越是复杂，涉及到分管范围的方方面面，如何客观、准确、全面、有信服力考评，似乎是 不可能完成的任务 。所以很多HR和企业家觉得能把这个 硬骨头 能被平稳啃下来就好。

这和主机有明显的区分第二部分 传统做法

传统的管理者考评较为单一，更多是 抓到耗子就是好猫 、 业绩论英雄 的逻辑，用结果说话，已成为管理者考评的硬道理。

绩效考评是一种核心的、有效的企业管理手段，有其突出的优势，但作为唯一的手段来衡量管理者的价值，仍然存在很多问题。如弄虚作假、涸泽而渔、圄于战术等。

尤其在新经济时代，商业逻辑发生了颠覆式的巨大变化，企业面临高速成长甚至是战略转型的需求，仅仅依靠业绩考评难以引导中高层管理者完成此目标，因此着这种考评方式将凸显出更大弊端：

考核目标往往成为高层的一厢情愿

指标设计与真实发展的需要之间日趋脱节

指标的年年加码和层层补丁已经让企业深陷泥潭

刚性指标成为创新和应变的体制制约

部门协同、前后端协同矛盾更加突出

有学者断言，纯粹绩效管理必将毁掉一批优秀企业， 倒KPI 之声在2014年的商业界和管理界层出不穷。

第三部分 管理者考评新思路

很多优秀企业在管理者考评问题上进行了大胆尝试：

阿里巴巴对管理层的考评：40%考核业绩+30%团队建设+30%考核文化价值观

北大方正的369考评，将管理者的 文化表现 与业绩评价共同作为管理者评价的核心视角

小米直接宣称力求做到没有KPI，靠选人和文化凝聚、激励人心

归纳其共性是：将文化价值提到日趋重要的位置上。

结合笔者十多年的管理者考评经验，在此基础上提出 三大价值 ，作为管理者队伍开发与管理的核心基础，如下图所示：

业绩好的管理者可以给予利益，但就以用人导向来说，这只是门槛条件，只有战略价值和文化价值也高的管理者，才能提拔和重用，才能分配更多股权，才能成为事业的中流砥柱。

业绩考评如何优化有很多专业文章，本文不再展开，将围绕如何考评文化价值与战略价值汽车重量每减少10%进行论述。

一、文化价值

文化是软实力的关键所在，特别是企业在高速成长或转型阶段，文化容易出现变异、稀释、弱化和混乱，这是企业逐步走向衰落的典型征兆。如何通过传承、光大文化来凝聚人心，是有志于远行企业的必修课。

企业需要根据自己的文化内容，量身定制考评工具，切忌盲目套用。

1、文化承载

人与群分、物以类聚 ，具有 正宗 文化属性的人，也会凝聚和使用类似的人，正如习大大所言 用一贤，则群贤毕至 。

身教重于言传，管理者是文化传承最直接、最具影响力的载体。

2、文化传播

员工的工作满意度、精神面貌、廉洁自律，团队中涌现的先进典型等，都是管理者文化建设的成绩。通过对这些的评估，可以客观反映管理者对企业的文化价值。

从负面来说，有的管理者在业绩方面 一白遮百丑 ，业绩高分，但让团队歪风邪气、派系林立、腐败奢靡，实则对组织进行了很大的破坏，其业绩不足以弥补其过失。

很多企业日趋看重管理者在个人作风和团队氛围方面的表现，将群众认可作为任免其职位的重要依据。

大柱霉草

二、战略价值

中高层管理者不仅应当承载公司的业绩需要，更应当承载公司的战略发展需要，这是企业战略与转型实现的关键所在。

战略价值的评估最好采用事先确定的方式，直接写台南星到年度绩效合约书当中，将更有公信力。

1、阶段性价值 战略意图实现

有如下几种典型表现：

模式开拓： 思路决定出路 ，管理者应当积极进行商业或管理模式层面探索。特别是在新经济时代的今天，此能力就显得更加重要。

战略事件：公司推行某个重要战略意义的举措，除了直接的KPI数字以外，还需要评价多大程度上实现了当初的意图和考虑。

本人价值：管理者到某岗位任职一年，往往也背负了高层的期望，如打开或稳住当地局面、整顿内部秩序与氛围、强化某方面的工作、尝试某种业务模式等，这些难以通过业绩数据来衡量或回答，但往往更能体现管理者的价值。

2、长期性价值 组织能力建设

从A地搬运水到B地，可以用水桶拎，也可以建设水渠，前者靠个人的努力和能力，后者则是一种组织能力的建设。在少量业务的时候，两者差异不大，但只有后者才更持续、更大量。企业的强大，往往是体现在组织能力的强大上，这需要不断搭建体系、优化流程、培养人才等。

与时俱进地围绕企业使命和愿景建设组织能力，是基业长青之道。

三、配套机制

除管理者考评的理念之外，还需要配套机制才能真正发挥作用，实现对管理者价值的精确、客观认定，有效兑现奖惩。

1、工具开发

工具开发涉及内容和形式两个方面：

前者需要能够结合康定柳实际情况，切实提炼出要考察的内容，把握要点、体现企业导向。后者需要采用合理的方式进行测量，比如，团队氛围，应当依靠360度的评价来体现，而非本人陈述等等。

2、程序设计

每个工具都有自己的优势和盲区，工具组合可以解决系统误区问题，但需要注意平衡公正和效率问题，在本文后面的附录中给出一个可参考的方案组合。

除了评价的工具，程序设计还需要严谨的流程--什么地方该保密、什么地方该公开，什么地方该速战速决、什么地方该足期公示等等。好的程序设计，让整个考评过程井然有序、节奏分明，可以有效提高结果的公信力。

常见的考评程序如下（程序细节另见专文论述）：

3、反馈辅导

考评完成后，反馈辅导是重要但又常常被忽视的环节。

考评结果是组织对个人的看法与评定，每个人虽对自己有所评定，但因视角不同，所以其结论往往不一致。因此通过进行正式的组织谈话，让管理者了解到组织对他的评价，一起探讨原因、改进策略和来年工作期望，对管理者认同企业、有效提升自己也是非常关键的。这种举措可让管理者管理更加阳光透明，此方法较适合于大中型企业的培养管理者队伍。

四、结语

上述量化考评方式提供了对管理者价值的判断，其结果将应用于薪酬管理、绩效管理、培训发展、人事任免等诸多方面，是整个管理者队伍建设的核心基础。

尤其在新经济时代，企业处于不稳定的波动状态，战略容易改变、文化容易断裂，死守业绩考核这一根指挥棒，不足以引导管理者队伍建设和个体领导力修炼。

附录：考评项与考评方式对应表

Benchmark Efficient bezel pusher for Jewellers
Wholesale 474311490 brake shoe For Optimal Braking System
Branded Stylish and Premium Quality flower sale online
Wholesale e350 lexmark e250 For Great Business Or Home Printing